物企發展增值服務業務不能面面俱到，要考慮到業務延展的無限性與資源的有限性之間的矛盾，以及業務商業模式與業務商業規律之間的沖突。

物業企業如何尋找適合自身發展的增值服務？可利用戰略定位承接、價值評估、能力評估3W漏斗模型，篩選具體的增值服務。

1.定位承接：開發和借鑒符合戰略需要的產品

戰略定位回答企業要成為什么的問題，戰略方向回答企業在這個領域內要做什么業務、往哪走。規劃增值服務的第一步，應清晰認識到自己的戰略訴求，開發和借鑒符合戰略需要的產品。

如綠城服務在幸福生活服務商的定位和愿景下，明確了增值服務的打法，即圍繞人的生命周期構建業主增值服務，圍繞資產的生命周期構建非業主增值服務。

再比如很多物業企業定位為資產運營和資產保值增值平臺，所以圍繞資產生命周期開展增值服務，像是聚焦尾盤、協銷、租售等相關業務開展增值服務。

2.價值評估：客戶需求導向、商業價值導向

增值服務產品價值主要有兩方面：

一是以客戶（業主、企業、政府）實際需要為中心，為客戶排憂解難，提升體驗，衡量指標是滿意度、收繳率、消費頻次、復購率、留存率等。

部分業務雖然毛利很低，但能起到連接器的作用，頻次高，客戶粘性高，可充分導流客戶，挖掘客戶價值，為其他業務創造收益空間，形成業務發展平臺，比如線上商城、家政業務等。

二是能明顯提升收入、利潤的商業價值，衡量指標為毛利率、收入和利潤水平。

部分業務可能收入相對較高，有利于財報呈現，比如零售業務；也有一些業務利潤率很高，但是消費頻次有限，有明顯的周期性，比如租售業務、美居業務等。

行業內依據毛利和滲透率將整體業務做了分類，如綠城服務的增值服務產品按照毛利和滲透率將所有業務進行了分類和定位：養老及教育產品為品牌和利潤型產品；文化產品為利潤型產品；長短租公寓為市場型產品；家政服務、園區產品、社區零售為引流型產品。

物企在發展過程中需要關注自己的發展階段，進行價值綜合平衡。

比如對準備上市或上市前期的企業而言，做大營收是重要選項，因此增值服務應該關注對營收的貢獻；

對上市后運行相對穩定或者采用循序漸進型戰略發展方式的企業來說，客戶滿意是核心價值點，因此選擇增值服務應該首要關注對客戶需求的把控，設計對應的產品和服務。

從項目運營角度看，對剛開始接管的項目，建議從滿意度出發，一切增值服務的開展以追求品質提升和客戶滿意為基礎出發點，適當舍棄利潤；

對運營較為穩定且客戶滿意度高的項目，可在保持品質與滿意度的情況下適當增加利潤。